Por Carlos Nolte Castellanos (Perú) – MBA por ESAN con mención en Finanzas. PAD en Dirección Comercial por la Universidad de Piura. Licenciado en Administración por la Universidad de Lima.
¿Qué tienen en común compañías como Amazon y Nordstrom para que puedan entregar un servicio sobresaliente a sus clientes? O tratando de tener una visión más amplia: ¿qué hacen las compañías que brindan un gran servicio?
Una primera respuesta a las preguntas planteadas podría ser que estas empresas tienen áreas de servicio muy sólidas y bien organizadas. Otra sería que el entrenamiento del grupo humano que labora en esas áreas de servicio es uno de los ejes centrales de la estrategia de la empresa. Por último, se podría decir que ambas organizaciones están enfocadas en «satisfacer» a sus clientes. Sin embargo, estas respuestas pueden parecer correctas, pero en realidad representan «medias verdades» o paradigmas que no funcionan en el siglo XXI.
¿Cuál es la base sobre la cual se puede construir un servicio sobresaliente? Lo que han hecho las empresas innovadoras en este campo es descartar los enfoques tradicionales en los que se refuerza la necesidad de capacitar al personal de contacto mientras el resto de la empresa sigue funcionando de manera inadecuada. También dejaron de lado la creencia que si la empresa fija como objetivo estratégico mejorar el servicio, esta sola declaración será suficiente para que se alcance este objetivo.
En otras palabras, las empresas innovadoras en el desarrollo de servicios de excelencia han desechado enfoques que miran el problema de manera miope o parcial. Por el contrario, han escogido una perspectiva total del servicio, construyendo un servicio al cliente de 360°.
Así, desde hace algunos años, nuevas corrientes y enfoques dentro del management de servicio al cliente han empezado a abordar los problemas de una manera distinta, buscando resolver las causas y no solo los síntomas de un servicio mediocre.
Conceptos como la ventaja transitoria en lugar de la ventaja competitiva, los trades-off o decisiones sobre en qué destacar y en qué ser realmente malo, la importancia de la estandarización en el servicio o en la cultura de las empresas, son algunos de los elementos de estos nuevos enfoques frente al desafío de construir y mantener un servicio de calidad.
Otras claves que se pueden mencionar son «volver a lo simple», «el servicio lo construyen todos», diseñar sistemas de servicio para colaboradores que sean «personas promedio» y no superhéroes, y que el servicio forme parte de las estrategias de los niveles más altos de la organización.
¿Cuál es el primer paso para brindar un servicio al cliente 360°?
Para empezar, atrévanse a preguntarles a sus clientes si el servicio que les brindan es de un nivel superior, pero no lo hagan a través de encuestas por correo electrónico. Háganlo cara a cara, que es la mejor manera de acercarnos a la realidad. Posteriormente, el siguiente paso será la definición de trades-off, los mapas de atributos, el diseño de los sistemas y finalmente la cultura que dará vida a este diseño. No será un camino sencillo por los retos que involucra, pero nos llevará a un nuevo nivel de servicio, a un servicio de excelencia.
¿Qué más le preguntaría a un cliente en forma directa para saber el estado en que se encuentra el servicio que brinda una organización?
